La compañía de energía del Grupo Argos tiene una política orientadora de sus actuaciones que pone como prioridad los Objetivos de Desarrollo Sostenible -ODS-. Una parte fundamental de eso es el fortalecimiento de la cadena de valor y el abastecimiento sostenible. Desde el Grupo Portafolio Verde hemos acompañado algunos componentes de este proceso. Conoce aquí todos los detalles.
Por: Duglas Balbín
Hacer que las buenas prácticas de sostenibilidad sean factor común en toda la cadena de abastecimiento es un propósito con que está comprometida la empresa, para el cual desplegó una estrategia dirigida a todos los intervinientes.
En particular, con esa orientación se ha acelerado el paso para permear a los proveedores, de tal manera que conozcan, adopten y adapten esos métodos que contribuirán a reducir la exposición a diversos riesgos y los harán más competitivos.
Como lo expone Jenny Agudelo López, líder de Relacionamiento y Gestión, el proceso empezó por preguntarles cómo lo hacen, qué política de sostenibilidad tienen y también cuáles son sus buenas prácticas, entre esas por ejemplo la economía circular, y si generan valor desde las especificaciones técnicas, entre otras inquietudes.
Porque se trata de una construcción que puede mejorar el desempeño, optimizar el uso y aprovechamiento de los recursos y arrojar resultados más satisfactorios, al tiempo que ayuda a reducir el impacto ambiental. Al respecto hay una experiencia significativa: “le dijimos al proveedor de cables, no nos deje ese desecho, cerremos el ciclo en conjunto: me das tu cable, yo te devuelvo el carrete y eso sigue circulando”, relató Jenny.
Y como el ejemplo empieza por casa, en Celsia hay prácticas continuas en igual sentido, lideradas desde la “mesa de economía circular”: el gestor de residuos, además de los propiamente industriales, también hace la disposición correcta de la ropa de dotación (usada), siendo prioridad la recirculación. De otra parte, la organización ha estado buscando y probando posibilidades de reúso con otros tipos de residuos: las baterías de litio y el concreto que sale de los postes de energía, específicamente.
Con proveedores de confecciones sostenibles, se está usando tela de la ropa de dotación no usada para producir souvenirs, morrales y otros artículos. Esa recirculación, a su vez, genera oportunidades laborales para mujeres cabeza de familia.
Criterios orientadores
La política de Celsia para la alineación y mejoramiento de sus proveedores conforme a las buenas prácticas que ejerce como actor relevante del sector eléctrico en Colombia y Centroamérica, se soporta en varias bases. Las cuales, por demás, inciden en la evaluación durante los procesos de calificación para contratar las compras.
Gestión de la huella de carbono. El propósito es que mediante la capacitación conozcan desde la importancia de reconocer el impacto hasta cómo medirla y herramientas para reducirla. El proceso al mismo tiempo permite conocer quiénes tienen avances.
Economía circular. Referente sobre todo a bienes, queriendo examinar qué tanto hace el proveedor en esa materia e identificar las oportunidades de aprovechamiento de residuos y además cómo puede agregarle valor al producto que le entrega a Celsia. Por ejemplo, en la búsqueda de menor uso de materiales como plástico y cartón. Es un ejercicio que pone al proveedor a que se cuestione, se exija, explore e innove.
Igualmente figuran en el listado de criterios: Derechos humanos, equidad de género, trabajo con población vulnerable, certificación en ISO 14000, habilitantes ambientales y política de lavado de activos y financiación del terrorismo.
La empresa ha empezado recientemente a usar un instrumento de identificación de las circunstancias en que están los proveedores considerados críticos, que eran 413 al cierre de 2022, para determinar por ejemplo cuál es el grado de vulnerabilidad en que están respecto a los criterios ASG (ambientales, sociales y de gobernanza) y establecer caminos de mitigación y cierre de brechas respecto a los riesgos.
Estrategia de relacionamiento
Celsia puede tener relación con más de 4.000 proveedores, de los cuales 2.949 tenían contratos vigentes en Colombia y Centroamérica con corte a diciembre de 2022. Y de esa cifra, en Colombia había 2.354 y en Centroamérica 368.
La relación está activada constantemente mediante boletines para entregar información de interés, bien sobre normas y reglamentaciones u otros elementos necesarios para estar al día en el cumplimiento de sus deberes y obligaciones.
Igualmente existe una mesa de atención y servicio dentro de abastecimiento llamada SABE, desde donde son atendidos todos los requerimientos y necesidades de las áreas internas y de los mismos proveedores. Un chatbot funcionará dentro de poco como canal de apoyo a la labor de esa mesa para fortalecer el servicio que ofrece.
Y hay dos grandes pilares del equipo de abastecimiento de particular importancia: Abastecimiento 4.0 y Abastecimiento sostenible. El primero comprende todo lo referente a sistematización y automatización, conducente a simplificar procesos y facilitarlos. Y el segundo es pilar transversal de la planeación estratégica de la cadena de abastecimiento y se apalanca en el primero.
Asimismo, con los proveedores más críticos para la operación existen actividades presenciales, en las cuales a través de conferencias y reuniones con los líderes de Celsia se facilita la cercanía y el reconocimiento. Además, hay visitas con carácter integral tratando de determinar cómo están esos proveedores, qué están pensando, qué proponen, qué inquietudes tienen.
Y desde el punto de vista del desempeño, existe un plan para evaluarlos y adoptar los correctivos o la ruta de mejoramiento.
Estas y otras actividades tienen como finalidad mantener activo el contacto con el proveedor, además del interés en que esté informado, que haya comunicación fluida, distendida, facilitadora de la relación.
Las compras de bienes y servicios de Celsia a sus proveedores en Colombia valieron $3.4 billones en 2022; y en Centroamérica US$46.12 millones.
Tendiendo la mano
Quizá aún falte tiempo para establecer con claridad el impacto de largo plazo que causó la pandemia en muchas empresas, a raíz de sus consecuencias y de la forma como tuvieron que actuar los gobiernos para contenerla.
Entre tantas historias, una significativa es la que pueden contar Celsia y decenas de proveedores con quienes se fortaleció la relación en un momento crítico.
En palabras de Jenny Agudelo López, la relación con ellos se ha profundizado y, particularmente a partir de la pandemia, “nos volcamos de otra forma para mantener el oxígeno del proveedor y garantizar su permanencia y el suministro”. Eso fue a través de un programa del Grupo Argos y todas sus empresas llamado Creamos Valor Social. Una de las iniciativas fue cambiar la condición de pago de las facturas, asimismo alternativas con un aliado especializado en factoring, otra en transporte para recoger materiales; también hubo mentorías y acompañamiento; asimismo nació un plan de bonificaciones y pronto pago.
Algunas de esas actividades se han mantenido, como las mentorías y bonificaciones para premiar la entrega oportuna; también el factoring. Dice Jenny Agudelo que lo relevante de esta experiencia es que los proveedores han evidenciado la cercanía y el acompañamiento. “Y nosotros hemos identificado oportunidades para mejorar la relación con el proveedor”. Instrumentos como la encuesta de satisfacción dan la pauta para hacer esos ajustes.
Conocer mejor al proveedor
Si hay un desafío de particular dimensión para las empresas es tener un conocimiento muy detallado de a quiénes les está comprando. Por ello, según el relato de la líder de Relacionamiento y Gestión de Celsia, es la construcción de una matriz que llegue lejos en la caracterización de los proveedores. “Queremos conocerlos más, tener una segmentación con alcance más amplio, de tal manera que cualquiera pueda comprender los rasgos de ese grupo de interés”, explicó. Y hay algunos criterios para la profundización de ese conocimiento con carácter estratégico: desde establecer el grado de criticidad que puede representar un proveedor para la operación hasta determinar en qué está según variables ambientales, el riesgo de sostenibilidad, el impacto en seguridad y salud en el trabajo.
La finalidad es que haya una matriz amplia que realmente responda a la pregunta de cómo es el portafolio de proveedores. Es tener tantas respuestas como sea posible, para segmentarlos mucho más allá del tamaño y de lo que ofrecen. “Es establecer que son aliados, que pueden ser estratégicos y que podemos acompañarlos en su proceso de desarrollo; y también establecer el grado de dependencia y ampliar el espectro para contar con posibles sustitutos”, resumió Jenny Agudelo, quien hizo notar lo que podrá representar ese ejercicio para una compañía que es evaluada por el índice Dow Jones de sostenibilidad porque aportará elementos adicionales sobre la gestión de proveedores.
Desafío del abastecimiento
“El abastecimiento es responsabilidad de una cadena, de equipos de trabajo, de varios grupos de interés alineados para que todo funcione. Desde mi rol, en Relacionamiento y Gestión de la Cadena de Abastecimiento, acompaño un equipo que tiene cuatro frentes de trabajo: abastecimiento sostenible, gestión de proveedores, control de inventarios y mess SABE. Es muy integral. Así que el propósito del equipo y de la compañía es que todos en conjunto nos sumemos a esa cadena de valor, que miremos la estrategia, cómo alinearnos a la misma y a los modelos de abastecimiento para garantizar que se suplan las necesidades de nuestras áreas, teniendo como aliados a los proveedores, en una relación de confianza y cercanía para tener buena comunicación. Y tener buenas prácticas de abastecimiento, en las compras y en los productos. Que sea sostenible, que pueda permanecer, que la repliquemos a los proveedores y a diversos grupos de interés”: Jenny Agudelo, líder de Relacionamiento y Gestión en Cadena de Abastecimiento.
El 92.3% de los proveedores contratados son locales. En 2022 a ese tipo de proveedor en Colombia le compró bienes y servicios por $2.21 billones y en Centroamérica US$42.35 millones.
El proveedor para la transición energética
En Celsia, el cliente está en el centro de los propósitos. Casi como una consigna, los colaboradores tienen claro que “lo hacemos todo para él”, recuerda Jenny Agudelo. Tanto así que el deseo es que llegue a ser “fanático” de la empresa. Con el desafío de la transición en que está el mundo, Celsia espera lo mismo del proveedor para que sea más que un aliado: que esté comprometido, alineado, conectado, unido.
Tres metas en la hoja de ruta
- Con la cadena de abastecimiento tener un modelo operativo que brinde soluciones eficientes, diferenciadas.
- En materia de riesgos, capacidad de anticiparse y mitigarlos.
- Desarrollo de competencias, con un equipo desarrollado, con habilidades blandas desarrolladas.
Visión del abastecimiento sostenible
Celsia se propone que esa área en el año 2025 tenga un alto grado de madurez, que sea referente del sector eléctrico por las buenas prácticas en la cadena. “Para el año 2025 definir e implementar una cadena de abastecimiento que incorpore prácticas sostenibles en pro de crecer y permanecer en el tiempo, garantizando un equilibrio entre lo social, ambiental y económico, alineados con la política de sostenibilidad de Celsia PermaneC y los lineamientos de cadena de abastecimiento”.
Declaración rectora orientadora del horizonte
- Ser unaliado de cambio dando respuesta a través de nuestra estrategia a las principales necesidades de nuestros clientes
- Entender que la sostenibilidad debe estar presente en todos los procesos del negocio, replicando este entendimiento a nuestros proveedores
- Promover la valoración de riesgos y oportunidades dentro de nuestra estrategia y en la toma de decisiones
- Entender la sostenibilidad como una apuesta a largo plazo, interiorizando los Objetivos de Desarrollo Sostenible, ODS, que abordan los mayores retos a los que se enfrenta la humanidad
- Establecer que nuestra relación con los diferentes grupos de interés debe regirse con un comportamiento ético, íntegro y transparente
- Fomentar la innovación como uno de los factores clave para la materialización de la estrategia, promoviendo la búsqueda de soluciones sostenibles
- Respetar y contribuir a la protección de los derechos humanos fundamentales con el objetivo de no ser cómplice de ninguna forma de abuso o vulneración de estos
